ETAPA DE CRECIMIENTO

Si una categoría de producto satisface al mercado y sobrevive a la etapa de introducción, ingresa a la segunda etapa del ciclo de vida del producto que se conoce como la etapa de crecimiento también llamada etapa de aceptación de cercado; en la cual, las ventas comienzan a aumentar rápidamente.

CARACTERÍSTICAS

• Crecen las ventas y las ganancias

• Si las ganancias son atractivas aparecen los competidores

• Con la entrada de la competencia las ganancias empiezan a disminuir.

• Incremento rápido de los beneficios, que llegan a su punto más alto al término de esta fase

• Las actuaciones comerciales y publicitarias se destinan a la mayoría del mercado

• Mejoran los procesos de producción y aparecen nuevas versiones del producto

• Período de costes elevados y reinversión de beneficios

· Posicionamiento en el segmento definido

· Grado de fidelización o repetición de compras con sostenido avance

· Muy buena cobertura en los canales de distribución

· Penetración creciente en el mercado, pero con amplias oportunidades de avance

· Curva de aprendizaje en desarrollo;

· Cartera de clientes amplia, pero con posibilidades de extensión;

· Segmentos y nichos de mercado aún vírgenes, o con poca penetración.

· Aparecen productos con nuevas características

· La distribución pasa de ser selectiva a intensiva.

· Las utilidades aumentan, a medida que los costos unitarios de fabricación

· bajan y los costos de promoción se reparten entre un volumen más grande.

· Los clientes que adquieren el producto en esta etapa son los adoptadores tempranos.

ESTRATEGIAS

La etapa de crecimiento del ciclo de vida del producto se caracteriza, al principio, por una demanda del producto que aumenta con rapidez, por competidores nuevos que responden entrando al mercado y por un rápido aumento de las utilidades producidas por aquellas variedades del producto que los clientes han decidido que satisfacen mejor sus necesidades . la empresa ahora hará hincapié en crear y retener a un grupo de clientes y miembros del canal de distribución que sean leales, así como a sostener el crecimiento de la ventas el mayor tiempo posible. Para ello la empresa tal vez invierta en mejorar el producto y en ampliar y reforzar los canales de distribución. A medida que el gasto general aumenta, para compensar las presiones de la competencia, las ganancias empiezan a nivelarse a medida que la categoría del producto sale de la etapa de crecimiento para entrar en la de madurez.

(Douglas, 2005)

En la etapa de crecimiento del mercado con frecuencia el líder es aún el pionero o al menos uno de los primeros en entrar. El objetivo que persigue es mantener la posición de liderazgo mientras el mercado crece y se produce la entrada de nuevos competidores.

Aparentemente, el objetivo de la empresa lider de mantener cuota de mercado relativa puede parecer un objetivo poco agresivo, ya que supone crecer lo mismo que la siguiente competidor en el mercado, pero no obstante hay que considerar dos cuestiones:

· La dinámica de un mercado en crecimiento, caracterizado por la entrada de nuevos competidores, la fragmentación de los mercados en segmentos nuevos y la innovación permanente en productos, hace que sea difícil mantener la cuota.

· Para mantener la cuota de mercado absoluta las ventas han de crecer al mismo ritmo del mercado total, mientras que para mantener la cuota de mercado relativa, hay que crecer al mismo ritmo que el segundo competidor.

El mantenimiento de cuota relativa como objetivo a perseguir por los líderes, supone:

Retener a los clientes actuales, lo que supone estimular la repetición de compra. Con esta finalidad es preciso:

1. Mantener la satisfacción y la lealtad de los clientes actuales, lo que se puede obtener a través de acciones como la mejora permanente de la calidad, las modificaciones continuas de productos para aumentar los beneficios ofrecidos a los clientes y/o reducir los costes, mejorando la distribución mediante relaciones más directas con los principales distribuidores

, incrementando el servicio postventa, etc.

2. Estimular y simplificar las compras repetidas, mediante la prevención de las roturas de stocks en la distribución, reduciendo los tiempos de entrega de los productos a distribuidores y consumidores, y reforzando las relaciones con los miembros del canal (acuerdos a largo plazo, sistemas de pedido automático, etc.).

3. Reducir el atractivo del cambio de marca: para lo que se puede desarrollar segundas marcas que cubran segmentos de mercado más desprotegidos, extensión de la línea de producto con incorporación de nuevos productos dirigidos a segmentos específicos, ofrecer ventajas en precios o en promociones.

Estimular la demanda selectiva en nuevos clientes (primera mayoría): para mantener la cuota de mercado relativa es preciso no sólo retener clientes antiguos, sino también lograr una parte considerable de las nuevas incorporaciones. Para ello, se pueden desarrollar las siguientes estrategias:

1. Posicionamiento similar al de los restantes competidores: a través de lanzamiento de segundas marcas en los segmentos más desprotegidos por los rivales (estrategia de flanqueo), superando las marcas rivales con atributos más atractivos (estrategia de confrontación), o mediante competencia en precios buscando costes inferiores que permitan superar en precios a los rivales.

2. Posicionamiento diferenciado frente a ofertas competidoras: consistente en ocupar mercados, segmentos o canales de distribución en los que no están presentes los rivales. En este sentido, se pueden plantear estrategias de expansión a nuevos mercados con múltiples marcas, construir un nuevo canal de distribución en el que no hay presencia de los rivales, o diferenciar mediante publicidad y promoción para posicionarse en segmentos específicos.

Por otro lado, hay algunas otras empresas que tienen otros objetivos más ambiciosos: crecer en cuota de mercado y desplazar al líder, o al menos, ser un competidor importante en el mercado total. Para estas empresas, denominadas aspirantes, el objetivo básico es incrementar cuota de mercado relativa. (KERING R., 2004)